Muchas industrias –desde la armamentística a los fabricantes de ordenadores, pasando por las farmacéuticas o las empresas de biotecnología- se encuentran en un periodo de transición desde el tradicional modelo de innovación cerrada a la innovación abierta (OI, open innovation en inglés). En estos casos, innovaciones clave han surgido de nuevas fuentes. En las grandes compañías, el lugar donde se producían estas innovaciones –el centro de innovación- se ha trasladado fuera de los límites de los laboratorios centrales de I+D, para situarse en la actualidad dentro de startups, universidades, consorcios de investigación y otras organizaciones externas o comunidades virtuales.

Esta tendencia no se limita a la alta tecnología, e industrias como la de automoción, los servicios sanitarios, la banca, las aseguradoras o los productores de bienes de consumo están experimentando con la innovación abierta.

Eso no quiere decir que todos los sectores deban adoptar este modelo. Si hubiera un continuum entre la innovación completamente abierta y la más cerrada, cada rama económica podría colocarse en un punto concreto. Pensemos en la industria nuclear, que depende principalmente de ideas internas, muestra una muy baja movilidad laboral, presenta escasa actividad de capital riesgo, genera pocas startups y tiene una relativamente pequeña participación investigadora por parte de universidades. Que alguna vez esta industria llegue a recurrir a la innovación abierta es un hecho cuestionable.

En el otro extremo, la OI lleva tiempo aplicándose en otros campos. La industria hollywoodiense, por ejemplo, que durante décadas ha innovado a través de una red de colaboraciones y alianzas entre estudios, directores, agencias de talento, actores, guionistas, productoras independientes y especialistas subcontratados (como los creadores de efectos especiales). La movilidad de su mano de obra es legendaria.

En la publicación MIT Sloan Management Review, Henry W. Chesbrough, el profesor de Harvard Business School que ha acuñado el término innovación abierta, cita el ejemplo de Procter & Gamble, el gigante mundial de productos de consumo, con una extensa tradición de investigación interna en sus marcas líderes de la que bien puede enorgullecerse. P&G ha cambiado su modelo de innovación, extendiendo el departamento de I+D hacia el mundo exterior a través del eslogan “Connect and develop”. La compañía creó el puesto de director de innovación externa y se marcó como objetivo obtener fuera de la propia empresa un 50% de sus innovaciones en cinco años. Esta estrategia dista mucho del “no fue inventado aquí”, un mal que aqueja a muchas grandes empresas industriales.

Lo cierto es que esta tendencia está creciendo. Para la publicación online Innovation Excelence (IX), la OI está entre las 10 oportunidades en innovación que traerá 2014. Según IX, “colaboración, cocreación, innovación abierta no son la tendencia de moda del año, o una buena idea para un proyecto aquí o allí. Forman parte ya de la forma en que trabajamos, de manera efectiva, con consumidores, proveedores y accionistas”.

La innovación abierta ha pasado de ser una expresión en boga a una práctica establecida y de creciente importancia en el campo de la gestión. Esta trascendencia ha llevado a la RWTH Aachen University (Aquisgrán, Alemania), a consultar a 160 organizaciones implicadas en la innovación abierta (intermediarios, consultoras y agencias que ayudan a sus clientes a acelerar los projectos de OI proporcionando herramientas específicas, métodos y acceso a comunidades de personas capaces de resolver problemas o participantes, así como formación y asesoramiento) en todo el mundo para conocer su opinión sobre la evolución de la OI. Es probablemente el mayor estudio al respecto a nivel mundial.

Incluimos aquí algunas de sus principales conclusiones:

  1. El mercado de la innovación abierta está madurando. Las organizaciones consultadas han gestionado ya un elevado número de proyectos, algunas de ellas más de 200.
  2. Existe una fuerte demanda de servicios de innovación abierta, que muestran un crecimiento continuo. El estudio de la RWTH Aachen University estima que el mercado de la innovación abierta representa un volumen de 2,7 billones de euros. Esta cantidad se duplicará en el periodo 2013-2015 hasta alcanzar los 5,5 billones de euros.
  3. Los concursos de ideas o soluciones constituyen el formato más prometedor, monopolizando prácticamente el 80% del mercado.
  4. El coste medio de un proyecto de innovación abierta es de 43.000 €, aunque contratar los servicios de una consultora especializada puede suponer un desembolso de 164.000 €. El principal generador de costes son los recursos humanos. Los proyectos de innovación abierta no son plataformas autoservicio online, sino servicios empresariales con un uso intensivo de conocimiento, de forma que reclutar jefes de proyecto y analistas experimentados es el principal reto de los proveedores de innovación abierta.
La generación de ideas innovadoras es uno de los principales resultados de un proyecto de innovación abierta (Fuente: http://innovationmanagement.se)

Distribución de los resultados en proyectos de innovación abierta (Fuente: http://innovationmanagement.se y RWTH Aachen University)

 

El estudio aborda también los servicios de innovación abierta desde la perspectiva del cliente, esto es, de las empresas que los contratan. Los autores del estudio, Frank T. Piller y Kathleen Diener, hacen tres recomendaciones a la hora de seleccionar un colaborador o intermediario:

1. ¿Qué resultado se espera? Debe tenerse en cuenta la clase de objetivo y la naturaleza del problema de innovación. No todas las empresas especializadas son apropiadas para enfrentarse a cualquier reto. Pueden diferir significativamente en cuanto a la diversidad, alcance y estructura del equipo (o comunidad) de potenciales participantes, así como en los niveles de control e interacción con este grupo. Los clientes han de recordar que la innovación abierta implica colaboración masiva. Se trata de un proceso muy interactivo donde un número indefinido de individuos se comunica intensamente y se compromete en actividades de cooperación e intercambio. Muy frecuentemente actores externos se integran en el proyecto de principio a fin.

2. Características de la plataforma de software. El software desempeña un papel esencial en cualquier iniciativa de innovación abierta. La web 2.0 y las tecnologías sociales permiten a las agencias especializadas actuar de forma global e integrar un elevado número de participantes sin elevados costos de transacción. En el 90% de los casos, las consultoras ofrecen una solución técnica distinta. De ahí que seleccionar una consultora signifique también decidir si esta solución se implementa internamente o se recurre a un servicio web externo.

3. ¿Cómo es la comunidad? Los proyectos de innovación abierta se sustentan en la implicación de la comunidad (en un sentido amplio del término). A través de la comunidad las empresas se conectan con una variedad de actores externos, la mayoría nuevos y desconocidos (precisamente esta perspectiva fuera de lo establecido -out of the box- representa el valor de la innovación abierta). Según el estudio, los intermediarios de la innovación abierta cuentan con una comunidad media de 20.000 miembros, cifra que sube a 100.000 en el caso de las consultoras especializadas en ideación o concursos técnicos.

Para ilustrar este estudio sobre el mercado de la innovación abierta, vamos a recurrir a la intermediaria Ideas4all, que ha colaborado en varias iniciativas interesantes. Destacaremos dos. La primera, la plataforma Soy Innovador de Mutua Madrileña, que la empresa define como “un espacio de generación de ideas”. Santander City Brain es el segundo ejemplo, en esta ocasión promovido por el ayuntamiento de la ciudad.

En Colombia, el grupo Corona recurrió a InnoCentive, la red de expertos más grande del mundo, para encontrar la solución a un problema que no había podido resolver en su país, fabricar las baldosas de cerámica más livianas y más baratas del mercado.

¿Dudas, ideas, curiosidad? Puedes ampliar conocimientos sobre innovación abierta en el manual “Creatividad e innovación. Factores clave para la gestión e internacionalización” de Juan Pastor Bustamante, CEO de Repensadores.

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