Los occidentales mostramos una peligrosa tendencia a creernos el centro del mundo y a observar poco y aprender menos de otras culturas y civilizaciones. Si nos referimos al caso concreto de la innovación, esta inclinación se acentúa y pensamos que nada realmente novedoso puede venir de países menos desarrollados económicamente. El impulso y energía de países como India, Singapur o China están obligándonos a replantearnos esta postura. India, por ejemplo, ha podido situar a nueve de sus empresas en la lista de las 100 compañías más innovadoras del mundo que publica la revista Forbes. “The India way”, subtitulado “Cómo los mejores líderes empresariales están revolucionando la gestión”, es un elocuente libro que explica una de las razones de este éxito: su estilo actual de liderazgo y gestión.

El estilo indio de gestión empresarial e innovación

Los autores, cuatro profesores de University of Wharton (Peter Cappelli, Harbir Singh, Jitendra Singh, and Michael Useem), entrevistaron a más de 100 ejecutivos de 150 empresas indias para tratar de averiguar qué había detrás de semejante expansión y, también, si sus prácticas eran aplicables en otras economías, como las occidentales.

Según las conclusiones a las que llegaron Cappelli, H. Singh, J. Singh y Useem, el estilo indio tiene cuatro elementos característicos:

  • Una implicación holística con los empleados. Los ejecutivos indios conciben las compañías como empresas orgánicas. Mantener la motivación de los empleados y generar una cultura corporativa son parte de sus principales obligaciones y también la base de su éxito. Los empleados son considerados activos que desarrollar, no costes que reducir; son una fuente de ideas creativas y soluciones prácticas. A menudo los líderes indios colocan al personal por encima del cliente. Uno de los valores de una de las compañías de tecnología más grandes de la India, Infosys, dice: “Reclutar el mejor talento y crear un equipo competente en lo profesional, socialmente consciente, feliz y próspero”.
  • Improvisación y adaptabilidad. Nacidos y formados en un entorno complejo y burocrático, con escasos recursos y mucho papeleo, los líderes indios están acostumbrados a emplear el ingenio para sortear barreras y adaptarse al cambio (le invito a leer más sobre el concepto indio Jugaad Innovation). Además, muchas de las empresas en India son relativamente nuevas –la fecha media de fundación es 1955, frente a 1888 en Estados Unidos-, lo que les otorga mayor flexibilidad.
  • Propuestas de valor creativas. Principalmente porque las empresas indias han de vender a consumidores con muy poco dinero en sus bolsillos, sus directivos han mostrado mucho entusiasmo a la hora de crear valor donde otros no lo veían y han sido capaces de idear nuevos y creativos conceptos de producto o servicio, como el coche pequeño y barato que creó Tata Motors, el principal fabricante de automóviles indio. Otro ejemplo creativo lo protagonizó Hindustan Unilever, que para hacer llegar sus productos a la población rural india (un 70% del total) capacita y convierte en emprendedoras a mujeres de estas áreas que actúan como red de distribución. La marca llega así a sus consumidores –a la base de la pirámide- y ofrece a estas mujeres una forma de ganarse la vida.
  • Propósito y misión más elevados. A diferencia de la cultura empresarial occidental, los ejecutivos en India ponen un interés especial en los valores personales, en la perspectiva del crecimiento, y en el pensamiento estratégico. Se enorgullecen de sus éxitos profesionales y los de su compañía, pero también se sienten responsables del bienestar de las familias, el desarrollo del territorio donde se ubican y el progreso de su país. No piensan sólo en dar beneficios a los accionistas. Uno de los lemas corporativos de Infosys reza: “la almohada más suave es una conciencia tranquila”.

El libro ahonda en estos principios con los testimonios de los directivos entrevistados, que ilustran sus opiniones con multitud de ejemplos. Un estilo que podría resumirse con una frase de Rakesh Mehrotra, director general de Container Corporation of India: “las tres p del estilo indio de gestión son las personas, el planeta y la prosperidad”.

Francamente interesante es el capítulo titulado “Aprendiendo del estilo indio”, en el que los autores repasan la historia de las prácticas empresariales en Estados Unidos y los cambios que han experimentado desde la crisis del petróleo de 1973; y comparan el estilo norteamericano de hoy en día con la gestión a la manera india. ¿Podrán competir? ¿Qué piensa usted, amigo lector?

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