Las startup, entendidas como empresas jóvenes con crecimiento rápido casi siempre tecnológicas, han conseguido acaparar la atención mediática en España. Acaban de crear su propia asociación para que “se convierta en su voz ante las instituciones y que trabaje por mejorar el ecosistema”. Creen que ni España ni Europa se pueden permitir seguir ignorándolas o poniendo obtáculos a su desarrollo. Y no les falta parte de razón.

intraemprendedores

La innovación, hoy, se asocia con startup debido en parte a la popularidad de ejemplos como Google, Twitter, Facebook, Whatsapp, Apple, Spotify, Skype, AirBnB, Netflix, Paypal, Microsoft, eBay, Amazon… que nacieron así y hoy son grandes corporaciones.

Pero la innovación no la inventaron ellas. Muchas empresas establecidas, de edad avanzada, como 3M o P&G, tienen un gran historial innovador. Muchas otras compañías con trayectoria han sabido adaptarse a los tiempos e innovar para sobrevivir. Pero es verdad que, muchas veces, las grandes corporaciones son lentas a la hora de innovar, malgastando tiempo y recursos en el proceso.

Y se está produciendo un fenómeno curioso: las grandes sienten envidia de las pequeñas. Aunque tienen mayor capital, más empleados y mejor tecnología que sus rivales más jóvenes, ambicionan su agilidad, su rápida toma de decisiones, la mayor libertad de maniobra, su proximidad al cliente y, sobre todo, la motivación de sus equipos.

Pero ser grande tiene sus ventajas. Un mayor tamaño supone más personas trabajando y la posibilidad de generar más ideas. Si las grandes empresas buscan dentro de su plantilla, encontrarán a intraemprendedores innovadores y creativos esperando su oportunidad. Sólo hace falta que creen en su seno la cultura necesaria para retenerlos y facilitar su impulso innovador. ¡En vez de envidiar su cultura, traten de reproducirla!

En un post anterior, titulado “Intraemprendimiento o la innovación desde dentro”, dábamos una definición de intraemprendedor, pero hoy vamos a añadir una nueva:

Intrapreneurs create businesses inside businesses that transform novel ideas into profitable realities”

Noam Wekser Thought Leader

En la práctica, existen varios enfoques para construir y respaldar a los intraemprendedores dentro de las organizaciones, algunos de los cuales detallamos a continuación:

  • Intraemprendedores full time: algunas empresas eligen crear un equipo o unidad de élite, a tiempo completo, encargado de generar y desplegar nuevas ideas. En ocasiones se encargan del desarrollo de todo el ciclo de vida del producto y, en otras, de sólo una parte. A favor de esta fórmula, que es muy efectiva para concentrarse en la ejecución de un número limitado de ideas. En contra, que puede ser un sistema caro de mantener; y que el ejemplo de unos pocos no suele expandirse a otros niveles de la organización. La apropiación de ideas por unidades estratégicas de negocio también puede dificultar el lanzamiento de nuevos productos o simplemente el relevo.
  • Intraemprendimiento como desarrollo de carrera. En este formato, se ofrece a empleados clave la oportunidad de trabajar en ciertas ideas durante un determinado periodo de tiempo, para regresar después a sus puestos de origen una vez alcanzada una meta fijada de antemano. En ocasiones se plantea como un programa de desarrollo de liderazgo o de potencial o se invita al intraemprendedor a participar en una incubadora corporativa. A favor, que puede ser una herramienta válida en el área de recursos humanos para el desarrollo de la carrera profesional, y generar sinergias. En contra, que los intraemprendedores no siempre vuelven contentos a su viejo dia a día. Además, puede que ciertas personas pongan mayor empeño en su propio ascenso profesional que en la producción de ideas innovadoras. O también generar cierta fatiga en los empleados con mayor potencial.
  • Intraemprendimiento ajeno o externo. Este enfoque se produce cuando los emprendedores entran en grandes organizaciones por la vía de compra de startup, con frecuencia gracias al esfuerzo del capital riesgo corporativo. Un situación compleja, porque los emprendedores se convierten de pronto en intraemprendedres dentro de una empresa. A su favor, que la iniciativa y el liderazgo que ya han demostrado esas personas pueden crear un efecto imitación allá donde llegan o servir para desarrollar nuevas ideas. En su contra, es difícil que este tipo de perfiles encajen y encuentren su sitio en empresas de mayor tamaño, y retenerlas puede ser todo un reto.
  • Redes de intraemprendedores. Organizaciones como Pfizer, Cola-Cola o General Electric han creado y alentado redes de empleados con mentalidad intraemprendedora. Reciben entrenamiento y formación en nuevas habilidades, se conectan con perfiles similares y se les ofrece la oportunidad de trabajar en nuevas ideas, por regla general como extensión de sus tareas habituales. A su favor, este modelo potencia las habilidades intraemprendedoras en toda la empresa, involucra a mayor variedad de perfiles, posiciona a empleados clave para actuar como catalizadores de un cambio en la organización, y puede conducir a una transformación cultural a largo plazo. En contra, exige un alto grado de liderazgo y compromiso y puede requerir muchos recursos para que perdure en el tiempo y tenga éxito.

El intraemprendimiento corporativo no es una tarea fácil (según algunos estudios, sólo un 9% de las iniciativas intraemprendedoras llegan a buen término). Los intraemprendedores suelen temer por su empleo o su trayectoria profesional si fracasan.

Otras veces, los proyectos de intraemprendedores están y se sienten aislados dentro de la organización si son ubicados en incubadoras o aceleradoras corporativas. Se genera un sentimiento de frustración en los intraemprendedores y los directivos se cuestionan el esfuerzo llevado a cabo. Otro error frecuente es perseguir innovaciones disruptivas cuando la emprea carece de la cultura necesaria para apoyarlas, incluso si cuentan con intraemprendedores. O simplemente, el personal de la empresa carece de habilidades intraemprendedores porque no ha sido debidamente formado y/o entrenado.

Todo ello hace que la búsqueda de intraemprendedores sea todo un reto para las empresas establecidas, pero un desafío necesario para innovar.

En Repensadores estamos especializados en ayudar a empresas y organizaciones a crear una cultura innovadora y creativa apropiada para descubrir a las personas intraemprendedoras y generar un entorno propicio para la innovación. Solicítanos más información en el email: info@repensadores.es.

Nota:

Buscando imágenes con qué ilustrar este post, nos dimos cuenta de que el término “Intraemprendedor” no tiene una entrada propia en la Wikipedia. ¿No sería el momento de confeccionarla, contribuidores de la Wikipedia?

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