La creencia de que la innovación radical –aquella que crea nuevos mercados o revoluciona los existentes- es un territorio vedado a las corporaciones, grandes empresas o compañías tradicionales, y sólo apto para startup está bastante extendida. El éxito, el impacto mediático y la reputación de algunas de estas empresas han llevado a descartar como potenciales innovadores radicales a otras con años de experiencia. Pero, ¿qué es lo que tienen los innovadores radicales o disruptivos? ¿Qué caracteriza a los innovadores radicales o disruptivos?

innovadores radicales

En su libro “C x I. Creatividad e innovación: Factores clave para la gestión e internacionalización”, el CEO de Repensadores, Juan  Pastor Bustamante, define así la innovación radical: 

“Implica una ruptura con lo ya establecido. Son innovaciones que crean nuevos productos o procesos que no pueden entenderse como una evolución natural de los ya existentes. Se trata de situaciones en las que la utilización de un principio científico nuevo provoca la ruptura real con las tecnologías anteriores. Un ejemplo puede ser la máquina de vapor o el microprocesador. La aparición en el mercado del teléfono móvil fue decididamente una innovación radical, mientras que la incorporación al móvil de las cámaras de fotos es una innovación de tipo incremental”

La cápsula Nespresso, los análisis portátiles de sangre para obtener el nivel de azúcar en sangre, el microondas, la cocina de inducción, el robot de cocina o la batidora son algunos otros ejemplos de innovaciones radicales.

En una encuesta que hizo en octubre de 2014 la consultora multinacional Boston Consulting Group a 1.500 responsables de innovación en todo el mundo, sólo un 7,2% de los sondeados se consideraban innovadores radicales, luego algo hay de cierto en la creencia de la que hablábamos al comienzo del post.

El mismo estudio ofrece, a partir de las opiniones de los consultados, una interesante reflexión sobre tres características que definen a los innovadores radicales frente a las empresas que optan por los cambios incrementales:

  • Rastrean una red más amplia en busca de ideas. Los innovadores radicales muestran más probabilidades que los simplemente innovadores de generar nuevas ideas para productos o servicios a partir de cualquier fuente (internas, sugerencias de usuarios, inteligencia competitiva, colaboraciones o partenariados externos, empresas externas contratadas para generar nuevas ideas, foros para empleados, redes sociales y big data, y proveedores o subcontratas). Las dos únicas fuentes en las que se quedan atrás son reveladoras (y lógicas): las quejas de clientes y las adquisiciones o acuerdos de licencias. La primera está más asociada a productos existentes y la segunda a adquirir innovación inventada y desarrollada por otros. 
  • Innovan más en modelos de negocio. Los productos y servicios radicalmente innovadores necesitan formar parte de un modelo de negocio más amplio. Muchas empresas del sector industrial han descubierto que el cambio de la venta de productos a la venta de productos embebidos o insertos en servicios proporciona una mayor diferenciación y también una mayor rentabilidad. Pero la transformación de una mentalidad de producto a una mentalidad de servicio requiere cambios más profundos e integrales en el modelo de negocio original o prevalente. Los innovadores radicales comprenden esta necesidad y dirigen más sus esfuerzos hacia un cambio en modelos de negocio que otros innovadores no disruptivos.
  • Tienen una cultura diseñada y orientada hacia el éxito en la innovación radical. Obviamente emplean muchos indicadores que afectan a la cuenta de resultados, pero van más allá del retorno de la inversión puramente financiero para tener en cuenta los impactos a largo plazo y la ventaja competitiva. Controlan más el número de nuevos productos y su porcentaje de éxito. Los innovadores radicales se preocupan de contar y mantener el talento apropiado y de priorizar ideas para desarrollarlas.

Pocas empresas representan el espíritu de la innovación radical mejor que Amazon. Comenzó con su innovador modelo de venta de libros online. Después volvió a descolocar al sector con su Kindle y el ebook. La empresa ha empleado las lecciones aprendidas en este sector para aplicarlas en muchos otros campos del retail, transformando de forma significativa el itinerario de compra del consumidor online y cambiando sus expectativas acerca de lo que es una experiencia de compra.

Amazon ha incluido a miles de clientes como expertos en productos y ha enganchado a otros tantos comerciantes tradicionales para el desarrollo de Amazon Marketplace. Aunque está lejos de ser el principal operador de venta minorista (las ventas anuales de Wal-Mart por valor de 475.000 millones eclipsan los 75.000 de Amazon), se ha convertido en el único actor de los sectores retail y de productos de consumo al que todos los demás deben prestar atención a la hora de planear sus estrategias futuras.

Amazon introduce nuevos productos y servicios en el mercado a una velocidad que asusta: el lector Kindle, la tableta Kindle Fire, el teléfono Amazon Fire, Amazon Prime (servicio de envío gratuito y en menos de dos días de los productos comprados su web), AmazonFresh (reparto de productos de alimentación a domicilio en menos de 24 horas, un sector en el que hasta ahora no estaba presente) o “Subscribe and save” han sido lanzados en los últimos diez años. Amazon Web Services ha dirigido el cambio de paradigma hacia la computación en la nube y es también un actor relevante en el aprovechamiento del big data. La empresa ha construido una de las bases de datos más grandes y valiosas del mundo con la información de las cuentas de sus 150 millones de clientes. Nadie se rió cuando Amazon fue la primera en hablar de reparto con drones en el programa de la CBS “60 minutos”.

Varias características definen el enfoque radicalmente innovador de Amazon en su relativamente corta vida (30 años): un horizonte a largo plazo, un enfoque extremo en el consumidor y una implacable habilidad para extraer de cada movimiento disruptivo las enseñanzas que pueden ser la base de la siguiente maniobra.

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